Miért és mit kell megszervezni egy cégben?
A hazai cégek versenykörnyezetben működnek. Minél kisebbek, annál erősebb a verseny. Miért? Mert így alakítják a törvények és a globális vállalkozások, bankok, intézmények. Ezt érezhetjük igazságtalannak, de változtatni nem tudunk rajta. Ezért sajnos muszáj alkalmazkodni.
Termelékenység, versenyképesség, hatékonyság, nyereségesség, növekedési és fejlődési képesség, exportképesség. Ezek azok a bűvös szavak, amikkel a jó állapotban lévő cégeket szokták leírni. Ha rákeresünk az interneten azokra a tanácsadó cégekre, akik ezen cég jellemzők javításával foglalkoznak, akkor kaphatunk egy képet arról, milyen eszközökkel is lehet elérni ezt a célt. A következőket lehet olvasni:
- munkaköri leírásokkal
- anyagi és nem anyagi érdekeltségi rendszerrel
- szabályzatokkal, folyamatleírásokkal
- mozdulat és végrehajtási idő elemzéses normázással
- veszteségidő elemzéssel, költségcsökkentéssel, értékelemzéssel, benchmarkinggal
- értéket teremtő és értéket nem teremtő tevékenységek különválasztásával
- gyártási folyamat karcsúsítással, újratervezéssel
- kapacitás tervezéssel és kiegyensúlyozással, megrendelési és ellátási biztonság megteremtésével
- termékek, termékcsoportok, eljárások és technológiák javításával, váltásával
- tervezési és kontrolling rendszerrel, kiegyensúlyozott céges és egyéni teljesítmény mérőszámok kialakításával és figyelésével
- helyes hierarchia és szervezeti, vezetési szintek kialakításával
- oktatással, képzéssel, tréningekkel
- gépesítéssel, automatizálással, munkahely átrendezéssel
- értékesítési folyamat átszervezésével, vevői szokások elemzésével, jobb marketing és PR munkával, új értékesítési csatornák megnyitásával stb.
Nem folytatom, mert ebből is látszik, hogy szinte végtelen a sora azoknak a cselekedeteknek, amivel egy cég termelékenysége, versenyképessége és egyéb jó tulajdonságai javíthatók. Összefoglalóan ezután a szervezés szóval fogom ezeket a cselekedeteket illetni, mert nem akarom mindig mindezt felsorolni. Tudom, hogy a szervezés ennél szűkebb területet jelöl, de e cikkben kérem bocsássák meg nekem ezt a pongyolaságot.
Tehát szinte végtelen a szervezési eszközök, lehetőségek száma. Ám egy hazai KKV sok mindennel rendelkezik, csak végtelen idővel nem. Az alapító által betett tőke villámgyorsan elfogy és máris a megélhetés peremén találja magát az új cég - a világgazdasági válság által súlyosbított ádáz versenyhelyzetben. A cég tulajdonosa ettől kezdve örül a kis rész sikereknek: sikerült munkát szerezni, sikerült a megrendelt árut leszállítani, sikerült az ellenértéket behajtani, sikerült a munkatársi gárda értékesebb részét megtartani stb. Ha alapításkor álmodozott is egy versenyképes, exportképes, nyereséges, gyorsan fejlődő cégről, a napi gondokban őrlődés keményen leszállítja az ezzel kapcsolatos elvárásait, igényszintjét.
Mennyi időt kell a cég megszervezésével tölteni?
Az előző fejezetben említett igény szint csökkenés oda vezet, hogy maradnak hiányosságok a szervezettségben. Az a kérdés, hogy ezek a hiányosságok mennyire nagyok és milyen mértékben befolyásolják a versenyképességet, termelékenységet, exportképességet és egyéb korábban felsorolt jó tulajdonságokat?
Amikor erről kezdek cégvezetőkkel beszélgetni, akkor szoktunk a vélekedések, vagyis a halandzsa talajára tévedni. Mert ugye egy szervezettség mihez képest jó vagy rossz? Szoktam mondogatni, hogy nincs olyan rosszul szervezett cég, amelyik ne tudna egy még nála is rosszabbul szervezettet mutatni. Hozzá képest fenomenálisan jó állapotban van a rosszul szervezett cég.
Van azonban a vélekedések helyett egy biztosabb pont, amire támaszkodva pontosabb képet kaphatunk arról, hogy mennyire jól szervezett egy cég. Ez pedig a piacon elfoglalt gazdasági helyzete. Ezt a helyzetet tapasztalatom szerint legjobban nem a nyereségével, nem a likviditásával, nem az árbevételével és nem egyéb gyakran használt mutatókkal lehet a legjobban leírni, hanem egy ritkán kiszámolt értékkel: az egy főre eső előállított éves új értékkel.
A számviteli törvény megköveteli, hogy a mérlegek mellé kiegészítő mellékletet tegyenek le a könyvelők. Ebben lehetőség van a cég helyzetét jellemző mutatók megadására. Ám több száz ilyen mérlegbeszámoló átvizsgálása után elmondhatom, hogy egyikben sem számították ki ezt az értéket. Nem mintha ismeretlen lenne, hiszen a közgazdasági szakkönyvek, mint egyfajta termelékenységi mutatót említik ezt, még sincs "divatban" a használata.
Cégünk egyik
hírlevelében részletesen foglalkoztam a termelékenységi mutató kiszámításával. Ott megadtam egy táblázatot is, amelyből kitűnik, hogy ezzel a mutatóval (is) nagyon el vagyunk maradva a világ élvonalától. A vállalatokban az ott dolgozók által előállított többletértékből lehet fizetést osztani. Ma a hazai KKV-kben jellemzően az ott előállított többletérték 50-80%-a megy el a bérekre és ezek közterheire. Ezt az arány tovább nem növelhető. Sőt, kívánatos lenne, ha a hazánkban itt állomásozó multinacionális nagyvállalatokban meghonosodott alacsonyabb bérarányt (10-25%) lehetne elérni.
Hogyan tudnak a megtermelt új értékből alacsonyabb bérarányt elérni a multik? Úgy, hogy sokkal termelékenyebbek. A hazai KKV-k átlagosan 3mFt/fő/év, a nagyvállalatok 12mFt/fő/év értéket érnek el. Ha egy hazai átlagos termelékenységű KKV kifizet bérre közterhekkel évi 2mFt-ot, akkor a termelékenységi mutatóhoz képest 66%-a megy el erre. A átlagos multinacionális nagyvállalat hazánkban a 3mFt bér esetén is csak a megtermelt értéktöbblete 25%-át költi bérre - miközben 50%-kal magasabb fizetést nyújtott, mint a kisvállalat. Persze, hogy sokkal több pénze marad rezsire, beruházásra, fejlesztésre, képzésre, tanácsadók igénybevételére. Így fokozatosan egyre nagyobb termelékenységet ér el és a rés közötte, meg a KKV-k között csak fokozódik.
Sajnos - mint oly sok fontos mutató esetén - a KSH nem gyűjti a termelékenységi mutatók alakulását, így ennek alakulásáról nem állnak rendelkezésre idősorok (bár valószínűleg ha egy kutató erre rászánná magát, a meglévő adatokból visszamenőleg is kinyerhető lenne). Én úgy érzem, hogy a különbség a kis- és nagyvállalatok termelékenysége között az eltelt két évtizedben fokozódott, a KKV-k egyre jobban lemaradnak. Mai ügyfeleimnél ugyanolyan vagy rosszabb szervezettségi, fegyelmezettségi színvonalat találok, mint amit még cégvezetőként a 90-es évek végén, 2000-es évek elején simán el tudtam érni. Pedig a rendszerváltás óta az országos termelékenység a háromszorosára növekedett. Ennek döntő többségét a multinacionális nagyvállalatok produkálták. Meg is látszik az eredményességükön, hiszen a vállalati nyereségtömeg több mint 90%-át ők viszik haza - miközben a munkaerő 10%-át sem foglalkoztatják.
A fejezetcímben feltett kérdésre visszatérve és azt megválaszolva: bizony annyi időt kell a szervezéssel tölteni, amíg a piaci versenyhelyzet megkívánta termelékenységet el nem sikerül érni. Ez iparágról iparágra változik. A pénzügyi piacon a legkisebb takarékszövetkezetek is játszva érik el a 10-12mFt/fő/év termelékenységet, miközben az építőiparban a 2mFt/fő/év elérése is már nagy haditettnek számít. A következő 3 bekezdésben felsorolok néhány fontos küszöbszintet.
Nemzetközi versenyképesség. Jelenleg a legtöbb hazai KKV nem éri el azt a termelékenységi szintet, ami a nemzetközi versenyképességhez szükséges. Tapasztalataim szerint ez a 8-12mFt/fő/év környékén van. Persze ezt az értéket is befolyásolja, hogy milyen iparágban tevékenykedünk valaki.
Belföldi teljesítmény követelmény. A belföldi piacon általában az 5-6,5mFt/fő/év értéket elérő cégek szoktak fejlődőképesek, a piaci versenyhez elég hatékonyak lenni.
Adócsalás-mentesség határa. Nem mellesleg az adócsalás mentesség alsó határa olyan 3-4mFt/fő/év környékén van; ez alatt általában valamilyen kisebb-nagyobb adócsalást szoktak a cégek elkövetni (bevétel eltitkolás, számla vásárlás, off-shore irányban történő "elköltségelés", egyes kibocsátott számlák le nem könyvelése, nyugtaadás elmulasztása, pénztárgép manipulálása, bérek zsebbe fizetése, bérfizetés helyett "beszámlázás" elfogadása, személyi költségek vállalati költségként történő elfogadása stb.). Az ilyen cégeket bármikor felszámolhatja az adóhivatal. Nem is kell számokat mondanom, hiszen ahol az átlag termelékenység nem az adócsalás mentesség alsó határán van, ott tudhatjuk, hogy a többség bizony adót csal. S ne gondoljuk azt, hogy ez a kisvállalati lét kötelező velejárója. Megfelelő szervezettséggel és termelékenységgel innen bizony könnyen felsőbb osztályba lehet lépni.
Ezért ha még az Ön cége nem érte el a céljainak megfelelő értéket, akkor ideje nekiállni jobban megszervezni azt!
Lehet-e túlszervezni egy céget?
A gyakorlatomban rengeteg ellenérvet hallottam már, hogy miért nem kell vagy nem lehet egy céget jobban megszervezni. Ezekből kötöttem össze egy csokorra valót. Azért érdemes elolvasni, mert a szervezés közben bekövetkező valós nehézségekre világítanak rá, amelyekkel nem is olyan könnyű elbánni!
1. Adócsalás ellen nincs mit tenni - szokták mondani. Mármint ha a konkurencia feltételezhetően adót csal, akkor nekünk sem hagy más kiutat, mint szervezés helyett az adócsalást. Ez egy általánosan elterjedt vélekedés. Lássuk mennyi az igazságtartalma! Vegyünk például egy építőipari céget. Érjen el a cég mondjuk 2mFt/fő/év termelékenységet. Sok ilyen 5-10 fős kis csoportot ismerek. Nekik csekély a rezsi költségük, szinte mindent bérre költenek. A minimálbér felett csak zsebbe fizetnek, néha még a minimálbért sem fizetik ki, hanem részmunkaidőben foglalkoztatják az embereket. Hogyan versenyezhet velük egy olyan cég, amelyik minden bérrel kapcsolatos közterhet ki akar fizetni?
Nem állítom, hogy egyszerűen. Vannak olyan egyszerű munkák (bontás, kézi árokásás stb.) ahol valószínűleg nem lehet az adócsalókkal versenyezni ("brazil gépsor"-nak nevezi a magyar építőipari folklór a majdnem teljesen feketén működő, nem gépesített, általában cigányokból álló és a legundorítóbb, legveszélyesebb építőipari feladatokat ellátó csapatokat). Ám az építőipar nemcsak ezekből áll. A kőműves munka termelékenységét már a felvonulás, a belső anyagmozgatás, a építési területen kialakított rend, az anyagellátás folyamatossága, a munka szakszerűsége, a használt technológia, a gépesítés mértéke és ehhez hasonló tényezők erősen befolyásolják. Itt az "okosabb" csapat bizony képes arra a 30-50%-kal nagyobb termelékenységre, ami az adók kifizetéséhez szükséges. Ezt gyakran úgy érik el, hogy 1-2 embert kiemelnek munka előkészítésre, anyagbeszerzésre, gépkarbantartásra, gépkezelésre. A maradék kőműves és segédmunkás - a jól szervezett körülmények között - akár a korábbi teljesítménye dupláját is tudja nyújtani.
Minél bonyolultabb egy munkafolyamat, annál nagyobb esély van arra, hogy az "okosabb" csapat képes ellensúlyozni az adócsalás pillanatnyi versenyelőnyét. Sőt, ha igazán okosak és igényesek, akkor tovább gépesítve, technológiát fejlesztve, marketinget javítva simán meg is verik a versenyben az adócsaló konkurenst. Mi kell ehhez? Nem sok: hit abban, hogy erre képesek, valamint szakmai tudás és megfelelő kreatív módszertan az ötletek megtalálására.
2. A szervezés elveszi a munkatársaim szabadságát és emiatt elveszíteném a legjobbakat - szoktam hallani úton-útfélen. Még hozzáteszik, hogy a szigorú rend ellenérzést szül, ami rontja a munkához való hozzáállást és ezzel rontja a termelékenységet.
Egy kis cég teljesen más embereket kíván, mint egy nagy. A kis cégben a feladatok félesége nem kevesebb, mint egy nagyban. Ezért a kis cégekben az olyan emberek boldogulnak jól, akiket nem zavar - sőt kifejezetten élvezik -, ha napjában 5-10 alkalommal teljesen más típusú munkafeladatra kell átváltaniuk. Mivel a kis cégekben sok viszonylag ritkán végzett feladat van, ezért nekik kell kitalálni, hogyan is oldják meg ezeket. A cégvezető a legjobb embereinek azokat tartja, akik ilyenkor nem mennek hozzá, hogy "főnök, mondd meg mit és hogyan csináljak", hanem maguk megoldják. Ha kedvező a csillagok együttállása, akkor így kialakul a cég alapító tulajdonost segítő, büszke, önálló, saját lábán megállni képes kisebb csapat, egy erős belső mag a cégvezető körül.
Ezek az emberek nem szakemberek a szó multinacionális vállalatoknál használt értelmében. Sok dologhoz konyítanak, de nem elméleti megalapozottsággal, hanem csak azon a felszínes szinten, amit a gyakorlat számukra megadott. Ez egyáltalán nem baj, hiszen egy KKV-ben nem szakmai mélységekre van szükség, hanem inkább arra, hogy egy ember minél többféle feladatot el tudjon látni, minél több dologhoz értsen.
Ugyanakkor ezek az emberek ritkán tudnak jól fogalmazni, és még ritkább az, hogy affinitásuk lenne a sok írásmunkával járó szervezéshez. Addig izgatja őket egy-egy új dolog, amíg valamilyen megoldási módot ki nem találnak rá, de utána amilyen gyorsan megtalálták a megoldást, olyan gyorsan felejtik is el azt. Így egy év múlva őszinte csodálkozással néznek rá a hasonló feladatra és kreativitásuk igazolásaként egy teljesen más megoldást képesek kitalálni.
Most képzeljük el, hogy egy ilyen összeszokott csapat megkapja a nyakába a gazdasági válságot és a megszokott módon működve kevésnek bizonyul a termelékenysége. Mondjuk hirtelen eltűnik a megrendelései 50%-a (sajnos az eltelt években ez gyakori eset volt a magyar gazdaságban). Nincs közöttük gyakorlott válságmenedzser, ezért leggyakrabban el sem tudják képzelni, hogy ebből a helyzetből van kiút. A cég tulajdonosa - mivel ő az élete főművét és teljes vagyonát szeretné megmenteni - oroszlánként küzd, de a legjobb emberei ebben már nem tudják követni.
A cégvezető kétségbeesésében tanácsadóhoz fordul. A tanácsadó lezser könnyedséggel közli, hogy duplájára kell növelni a termelékenységet és megint minden egyensúlyban lesz. Ám ez egyáltalán nem reális az erős belső magot képező csoportnak. El sem tudják képzelni, hogy amit ők 5-10-15 év alatt hoztak létre nagy munkával, azt néhány hónap alatt kétszeres hatékonyságúra lehet tenni. Úgy érzik, hogy aki ezt állítja, egyrészt lenézi az ő eddigi erőfeszítéseiket, másrészt lehetetlent kíván.
Ebben a felállásban a tanácsadó már vesztésre áll. Ilyenkor erőszakosan azonnali színvallásra kényszerítik, hogy ugyan már mondja meg, hol és mit lehetne javítani. A tanácsadó még nem ismeri eléggé a folyamatokat, de rendszerint máris lát egy csomó ésszerűtlenséget, tervezetlenséget, szakszerűtlenséget és gyanútlanul elkezdi sorolni a példákat. Ezzel meg is pecsételődött a sorsa, hiszen a törzsgárda ettől kezdve mással sem fog foglalkozni, minthogy a cégvezetőnek bebizonyítsa, miért nem lehet ezeket a lépéseket náluk megtenni.
Az így kialakuló szociálpszichológiai játszma a mindkét fél nyertes lehet helyett a garantáltan mindkét fél veszíteni fog játszmába megy át. Ha a tulajdonos átnyomja az akaratát a tanácsadó segítségével, akkor valóban elveszítheti a legjobb embereit. Új embereket kell toborozni és rengeteg időt elveszít, amíg azok betanulnak. Ha meghátrál, akkor ugyan megmaradnak a legjobb emberei, de nem lesz megoldva a versenyképességi problémája. Némi dacos fellángolás ugyan be szokott következni és néhány jó megoldást a régi emberek szállítanak, de a szükséges dupla termelékenység - mivel nem reális számukra, hogy elérhető - nem szokott jönni.
Úgy tűnik, nincs megoldás. Ha a csillagállások nem kedveznek és a gazdasági verseny növekedési tempója meghaladja azt a mértéket, amit evolúciós fejlődéssel a munkatársak képesek követni, akkor bekövetkezik a csőd vagy a komoly ellenállás letörését követően egy személyi állományában teljesen átalakult céget kapunk. Vagy mégsem ezek a lehetséges utak?
Sok cégben csináltam végig ezt a folyamatot és volt, ahol nem alakult ilyen rosszul. Ezekben a cégekben sikerült elérni, hogy a cégben dolgozó törzsgárda ne ellenségnek tekintsen, hanem segítő partnernek. Főleg az 1-2-3 napos vezetői tréningek tudnak ilyen bizalmat kialakítani. Itt a korábban fontos emberek látják, hogy a cégvezető bizalma nem rendült meg, hiszen ők is részt vehetnek ezen a tréningen, azaz hosszú távon kalkulálnak velük. Megismerik a tanácsadót csapatot is, s megtapasztalják, hogy a tanácsadók sok más cégből igenis képesek hozni náluk is használható jó ötleteket. Akkor szokott megjönni az áttörés, amikor már ők is reálisnak látják, hogy a szükséges termelékenység növekedés elérhető. Ha ezt még megspékeljük azzal, hogy kreatív team-ekben ők is részt vehetnek ennek a kitalálásában, akkor már szinte garantált a siker.
Ilyenkor már eszükbe sem jut az alfejezet címében jelzett probléma, hogy a szigorú szervezés elveszi a szabadságukat. Mit is venne el, ha a korábbi gyakorlathoz hasonlóan ismét maguk találhatják ki a megoldást (csak most ehhez egy kis szervezés-szakmai segítséget kapnak)? Mitől lenne ellenérzésük, ha a saját ötleteiket kell bevezetni?
Tehát nem tagadom, hogy valós a szabadság csökkenése és az önállóság elvesztése miatti félelem, de ez megfelelő munkamódszerekkel elkerülhető.
3. Csak az ember számít: a jó munkatársak képesek maguk is megszervezni a munkájukat, a rosszakét meg hiába szervezem meg, úgyse lesznek hatékonyak. Nyomós ellenérv a központilag végzett szervezés ellen és az igazságát nem is vonom kétségbe. Csak egy kis bibi van, ami miatt megvalósíthatatlan. Egyszerűen nincs annyi jó munkatárs, akivel ezt meg lehetne valósítani.
Nagyon profi kiválasztási módszerekkel, hatalmas elszánással és kitartással, sok időt rászánva ki lehet mazsolázni a magyar munkaerő piacról 5-10-20 olyan kiváló embert, akik tényleg képesek az önszervezés ezen fokának a végrehajtására. Ám csak a cégek töredéke fogja tudni ezt elérni, mert villámgyorsan elfogynak az ilyen emberek. Vagy ha nem is fogynak el, ülnek egy másik cégben, ahol pontosan tisztában vannak a jó képességeikkel és meg is becsülik őket annyira, hogy eszük ágában se legyen munkahelyet váltani.
Már cégvezetőként megtanultam, hogy azzal kell főzni, amink van. Külföldi tanulmányútjaimon is azt tapasztaltam, hogy a közepes képességű emberekre szabják a cég szervezetét, hiszen ott sincs elég kiváló. Még egy időben próbálkoztam a munkatársaim személyiség fejlesztésével, de ezt is feladtam. Nem azért, mert lehetetlen, hanem azért, mert a személyiségfejlődésben a változások lassúak, 10-15 év is eltelik, amíg jó irányú tartós változást kapunk.S akkor sem azért, mert így akartuk, hanem azért, mert az adott munkatárs így akarta. Na ennyi ideje egy KKV-nak nincs, így marad a középszerhez alkalmazkodás.
A magyar átlagos képességű munkatársak meg a szociológiai felmérések szerint szeretnek csoportban dolgozni, nem kedvelik az egyénieskedő individualistákat, az eszüket játszó főnököket, utálják a konfliktushelyzeteket és elég nagy mértékben kerülik a bizonytalanságot. Ezen tulajdonságok egyike sem avatja őket a szabadversenyes kapitalizmus bajnokaivá. Csak egy olyan tulajdonság van az átlag magyar munkavállalóban, amelyik segít a versenyben: viszonylag hosszú távon képesek gondolkodni. Persze minden itt írt megállapítás nem abszolút értékeket takar, hanem 65-115 nemzet összehasonlításának az eredménye.
A bizonytalanságot és konfliktushelyzetet elkerülni vágyó magyar igenis szereti, ha egy jó szabályzat és/vagy munkaköri leírás pontosan eligazítja a teendőkben. Számukra inkább az jelent bajt, ha a leírás, szabályzat nem elég részletes - így gyakran más nemzeteknél már irracionálisnak számító mértékben kell kidolgozni nálunk a részleteket is.
A magyar társadalom - nem most, hanem kimutathatóan már legalább 200 éve - két részre szakadt. A lakosság 5-10%-a nagy mértékben eltér a többségi mintától. Ez a kisebbség erősen individualista, versengő szemléletű, jól tűri a bizonytalanságot, egyénileg képes, tud és szeret dolgozni, nem retten vissza a konfliktusoktól, vezető pozíciókat igyekszik megszerezni és rövid távon is eredmények elérésére törekszik. Többé-kevésbé ők a magyar társadalom elitje, ők a szociológiai értelemben vett véleményvezérei. A hatalomhoz dörgölődznek és onnan további hatalmi jogosultságokat kapnak.
Azért fontos tudnunk erről a kettészakadt magyar társadalomról, mert ez a munkahelyeken is megjelenik. A vállalkozók nagy része ehhez a kisebbséghez tartozik, hiszen ezek között a vadkeleti körülmények között csak ők képesek egy céget létrehozni és sikeresen működtetni. A cég felső vezetői között is általában ilyen embereket találunk. Viszont a vezetettek nem ilyenek. Általános emberi hiba, hogy mindig saját magunkból indulunk ki. Ezért látok sok olyan cégvezetőt, aki azon füstölög, hogy hiába rágja szájába a beosztottainak, mit is kell tenni, mégsem képesek arra, hogy azt megtegyék. Közben a beosztottak meg azon morognak, hogy semmi sincs leírva, mindent saját maguknak kell kitalálniuk és nagy a cégben a bizonytalanság. Pedig csak annyi a baj, hogy két olyan külön világban élnek, amelyikben egyik sem vesz tudomást arról, hogy a másik világ létezik és az abban élők másként gondolkodnak.
A szabályok, munkaköri és munkafolyamat leírások tehát inkább részletesek legyenek, mint elnagyoltak. Noha a kisebbséghez tartozók ezt túlzásnak fogják tartani, az átlaghoz kell alkalmazkodni, mert a munkaerő piacról azt fogjuk általában kapni.
A vezetői ellenőrzés a másik kényes pont. A többség az olyan vezetőket kedveli, akik a közösséget inkább szolgálják, mint vezetik, akik ajtaja bármikor nyitva áll előttük, bármilyen magánéleti probléma esetén is. A szigorú, a kiadott utasításainak teljesülését számon kérő, folyamatosan ellenőrző vezetőket nem szeretik. Viszont egy kemény gazdasági versennyel, szinte folyamatos háborúval terhelt piaci környezetben kell a cégnek helytállni. A háborúban meg az erős vezetők hatékonyak. Ezért bármekkora igény is mutatkozik a barátságos vezetésre, ez a jelen gazdasági körülmények között nem megengedhető. A vezetőnek szigorúnak, a lógást, lustaságot, fegyelmezetlenséget nem eltűrőnek kell lennie. S folyamatosan ellenőriznie kell, akár a munkaideje 30-40%-át is erre kell fordítania.
A jó magyar vezetők ezen felül aktívan részt kell vegyenek a csoport munkájában. Helyettesíteniük kell a csoportból éppen hiányzókat, aktívan részt kell venniük például egy költözködésben, amikor új munkamódszereket tanulnak be, akkor nekik is ki kell próbálniuk azokat és folyamatosan példát kell mutatniuk munkafegyelemből, munkamorálból, igazságosságból, becsületességből. Szeretni még ekkor sem fogják őket, de ha jól csinálják és a csoportjuk az általuk kicsikart erőfeszítések után sikereket ér el, akkor tisztelni fogják.
A magyar többségi nemzeti tulajdonságok közül még nem elemeztük a kollektivista szemléletet. A székelyeknél megmaradt és hosszú ideig országosan terjedő kaláka a legtisztább formája ennek a szemléletnek (sajnos újabban az adótörvények és a média romboló hatása miatt visszaszorulóban van ez az ősi magyar szokás). A kalákába általában a régen szokásos falu méretek szerinti, azaz 15-45 család tartozott bele. Szociológusok szerint ez az a maximális csoport méret, ahol még mindenki mindenkit személyesen ismer. Ha elegendő időt töltenek együtt, akkor alaposan meg is ismerik egymást. Egy ilyen méretű csoportban a potyázást, a közösségen élősködést még fel lehet fedezni. Amennyiben ez felfedezésre kerül, a potyázót, az élősködőt a csoport vagy megregulázza, vagy kiközösíti.
A mai magyar munkahelyek viszont nem tiszta, egyenlő emberekből álló faluközösségek. A hiererchia, a tulajdonosokkal, felső vezetőkkel kialakított különleges kapcsolatok, az aszimmetrikus információhoz jutás, a tudásban és tapasztalatban meglévő különbségek már kisebb csoportokban is lehetővé teszik a felfedezés mentes másokon élősködést, potyázást. Ráadásul hiába látja egy csoport, hogy például a vezetője csak kihasználja őket, nem áll jogukban ezért őt leváltani, kiutálni, megregulázni. Ez pedig a csoport kohézió megbomlásához vezet. Ez a fő oka annak a botrányosan rossz megítélésnek, amit a magyarok többsége hangoztat, amikor a saját munkahelyéről beszél.
Külföldi menedzserek csodálkoznak azon, hogy milyen kevéssé lojálisak a magyar munkavállalók a munkaadójukhoz. Ennek az eddig leírtak az oka. Nálunk nagyon magasak az elvárások, de ezeknek csak a töredéke teljesül. A vezetők is gyatrák, a csoportokba is élősködők vannak beültetve, a bizonytalanság is nagy, a konfliktusok is gyakoriak, hosszú távú tervek sincsenek - mi a fenét szeretnének ezen a magyar többségi elvárásokat valló munkavállalók?
Én azt szeretem, ha mindenki egyénileg vállalja a felelősséget azért a munkáért, amit végez. Ám az átlag magyar munkavállaló ezt nem szereti, inkább szeret eltűnni egy csoportban. Ezért kompromisszumként egyre gyakrabban fogadom el a csoport érdekeltséget és felelősséget - ha a csoportnak van a csoport által elfogadott és egyébként is jó vezetője, aki ügyel arra, hogy ne induljon be a csoporton belül a potyázás.
Még a középtávú gondolkodási igényről nem beszéltünk. Ezt több éves stratégiai tervek készítésével és nyilvánosságra hozásával, illetve az ebbe illeszkedő egyéni karriertervek beillesztésével lehet kielégíteni.
Összefoglalva az alfejezetet: bizony szerintem nem elég az, ha megpróbálunk kiváló embereket felvenni. Inkább arra kell törekedni, hogy az átlagemberek által jól működtethető környezetet alakítsunk ki. Látszik, hogy ez nem is olyan egyszerű. Ám még ennek a sikeres megvalósítása sem jelenti azt, hogy legalább néhány kiemelkedő képességű embert ne próbáljunk meg a céghez szerződtetni, hiszen rájuk is szükség van. Nélkülük - azaz csupa átlagemberekből - soha nem leszünk sikeresek.
4. Elég, ha mindenki leírja, hogy végzi a munkáját, másra nincs szükség - szokták mondani a kevés szervezés pártján állók. Ha csupa fogalmazni jól tudó, a céghez lojális és felelősségteljes emberből áll a cég, akkor a munkaköri leírások létrehozásának ez a legjobb módja. Sajnos a valós cégekben ezek a körülmények ritkán állnak fenn. Sőt, inkább csak a munkavállalók csekély töredékéről lehet elmondani, hogy megfelelnek a felsorolt feltételeknek.
Addig bizony leginkább az vált be, hogy egy "íródeák" (mondjuk a cég szervezésért felelős vezetője) elballag az adott munkakört legjobban végzőhöz és előbb kikérdezi, majd megfigyeli mit csinál és azt leírja. A több munkahelyen átívelő folyamatok leírására is ez a módszer szokott legjobban beválni. A leírtak ellenőrzésére, javítására már általában az érintettek is képesek.
5. Elveszi a rugalmasságot a pontos munkaköri leírás és ezzel együtt a cég versenyképessége is elveszik, amely éppen a rugalmasságából fakad. Akár hiszik, akár nem, már ezt az indokot is több cégtől hallottam. Ráadásul egytől-egyik olyan cégektől, ahol semmi sem volt megszervezve, ezért őrült módon egyre kockázatosabb és egyre nehezebben teljesíthető üzleteket voltak kénytelenek megkötni. Már csak azok bízták meg őket, akik szinte lehetetlent követeltek.
Én kedvelem a kockázatot, de nem tévesztem össze az őrültséggel. Egy induló cégben természetes, hogy bevállalnak az átlagost messze meghaladó kockázatot. Ebben a helyzetben természetes, hogy még nincsenek szabályok, eljárások és mindent majd menet közben fognak kitalálni. Ám ha ez a cég működési módja a létezésének a tizedik évében is, az már felelőtlenség. Az már felesleges instabilitást visz a cég életébe. Az ilyen cég nem ad a munkavállalóinak semmiféle biztonságot, nem nyújtja az elvárt stabilitást. Aki munkavállaló, az azért munkavállaló és nem vállalkozó, mert éppen valamiféle biztonságra törekszik.
6. Nálunk nincs idő létrehozni (vagy ha már létrejött, akkor karbantartani) a munkaköri leírásokat. Ugye ismerik azt a mondást, hogy sürgősnek a nem annyira fontos dolgok szoktak lenni, a fontos dolgok meg szép csöndben várnak az elvégzésükre! Na a céget megszervező iratok a csöndben várakozó fontos dolgok közé tartoznak. Szerencse, hogy akár 1-2 hónapig is elvagyunk anélkül, hogy a szükséges változásokat rajtuk átvezessük. Ám ha ezt tömegével elhanyagoljuk, akkor például egy várandós kismama kiválása a csapatból katasztrófához vezethet. Miért? Mert az új ember csak régi, elavult írásos szabályokat kap kézhez.
A legjobban "tetszenek" azok a cégek, ahol soha nem volt még idő leírni a szabályokat, eljárásokat, munkaköri határokat, felelősségeket. Itt általában azt lehet látni, hogy az alapító-tulajdonos első számú rabszolgaként napi 16 órát robotol, mindent akar tudni, mindenről maga dönt és mégis folyton hibáznak a munkatársai. Vagy ritkábban ennek az ellentéte is előfordul. Itt a főnök alig foglalkozik a céggel, a beosztott munkatársai mennek a saját fejük után, a cég meg fokozatosan éli fel a vagyonát, egyre kisebb fizetéseket képes kifizetni, egyre romlik a munkatársi gárdája és végül csődbe megy.
7. Megrontja a kollégák közötti viszonyt, ha pontosan definiáljuk, hogy ki miért is felelős. Ilyenkor eltűnik az egymás iránt érzett felelősség, szolidaritás, és nem fogják egymást segíteni a munkatársak. Ezt az érvet rendszerint olyan emberektől szoktam hallani, akik élősködnek a közösségen és másokkal végeztetik el még a saját feladataikat is. Őket szoktam a "káosz kufárainak" nevezni. Abban érdekeltek, hogy fennmaradjon a káosz, mert így eltűnik az ő sötét tevékenységük, illetve annak a hiánya.
Én azt kedvelem, amikor mindenkinek ki van osztva a feladat és azt el is végzi. Ha nem végzi el, akkor az néhány okra vezethető vissza. Az első, hogy túl sok feladatot adtunk neki. Ez könnyen ellenőrizhető, mert bevált módszerek vannak a normázásra. A legegyszerűbb a stopperórás mérés, de a Maynard féle MTM vagy annak a továbbfejlesztett MOST változata megmutatja a helyes mértéket. A második ok, hogy ő nem kapja meg a többiektől a szükséges anyagot, információt, előmunkálatot. Ilyenkor nem ő, hanem egy másik ember nem végzi el a munkáját és úgy van rendjén, hogy ez kiderüljön. A harmadik eset, hogy az illető nem rendelkezik megfelelő szaktudással, tapasztalattal az adott feladat elvégzéséhez. Ez is jó, ha kiderül, mert ha sokáig ezen a munkahelyen hagyjuk, csak zűrt és zavart fog okozni. A negyedik eset az, amikor lusta vagy utálja a céget és nem is akarja elvégezni a feladatot.
Bármelyik eset is áll fenn, nem az a megoldás, hogy "szolidaritásból" a többiek végzik el ezen ember helyett a munkát. Ez csak a termelékenység csökkenését eredményezné, s végül az egész cég válna versenyképtelenné. Végül is nem egy sörivásban élenjáró, a napot a lehetséges legjobb hangulatban eltöltő csapatot kell létrehozni, hanem egy mindenkinek tisztességes megélhetést biztosító munkahelyet! Ez pedig mindenkitől erőfeszítéseket kíván.
8. Nálunk minden folyton annyira változó, hogy nem is lehet megszervezni. Ezt a szervezési "ellenérvet" leginkább azoktól a cégektől szoktam hallani, ahol képtelenek megszervezni a saját folyamataikat. Eddig közel 80 cégnél végeztem szervezési munkákat, de még egy olyannal sem találkoztam, ahol ne lettem volna képes a munka fordulatossága, változékonysága miatt eljárásrendet bevezetni. Sőt, ennek inkább az ellenkezője volt igaz: megfelelő szervezési ismeretek birtokában a korábbinál sokkal hatékonyabb, termelékenyebb rendet sikerült teremtenem.
Tudomásul kell venni, hogy a szervezés is egy szakma. Nálunk méltatlanul elhanyagolt szakterület. Magyarországon a szervezés olyan, mint a foci: ehhez mindenki ért. A valóság azonban az, hogy ugyanolyan rosszul állunk szervezésben, amilyen rosszul áll a magyar foci világviszonylatban. E sorok írásakor hír a TV-ben, hogy csökkentették a felsőoktatásba államköltségen felvehető jogászok számát, miközben növelték a mérnökök és egyéb reálgazdaságot kiszolgáló diákok létszámát. A hallgatói önkormányzat felháborodik ezen, és az ostoba TV riporterek ennek még helyet is adnak. Pedig nyilvánvaló, hogy a diplomás munkanélküliséget csak az csökkentheti, ha a reálgazdaság exportképességét javítjuk, és ezzel új munkahelyeket teremtünk. Ehhez sokkal inkább szervezőkre van szükség, mint élősködő jogászokra.
Kevés jó könyvet lehet kapni arról, hogyan is kell megszervezni egy céget, és még kevesebb jó példát, hatékony gyakorlatot lehet Magyarországon megfigyelni. A TV sem a jó példákat mutatja be, hanem az adócsalókat, állami pénzekért mutyizókat, politikusokhoz lobbi kapcsolatokat építőket. Jelentem, hogy a látszat és a válság ellenére Magyarországon igenis lehet boldogulni, csak nem a csalás, mutyi és ügyeskedés útját kell követni. Hanem inkább egy lenini idézet parafrázisával kell élni: szervezni, szervezni, szervezni.
9. Nálunk mindenki mindennel foglalkozik, a specializálódás csak ártana az ügymenet gyorsaságának. Nagyon kicsi induló cégekben 3-4 fő alkalmazása környékén ez valamennyire elfogadható érv az első 1-2 évben. Persze már ilyenkor is jobban mennek azok a cégek, ahol kialakítják házon belül a munkamegosztást és az ezért felelősséget.
Egyszerű az érvelésem a munkamegosztás mellett. Minél többször kell csinálni egy műveletet, azt annál hatékonyabban fogja az ember végrehajtani. A betanulási idő általában egy dologtól függ: hányszor hajtotta valaki végre az adott műveletet. Minél többször, annál begyakorlottabb és annál gyorsabban fogja végezni. Ezért ha mondjuk négy ember megoszt minden feladatot egymás között, akkor négyszeresére nyújtottuk a betanulási időt. Ez pedig sok minden, csak nem hatékony.
Persze szoktak azzal érvelni, hogy így sokkal könnyebb megszervezni a helyettesítéseket. Ez igaz, de a cég normál termelékenységét nem a helyettesítések hatékonysága határozza meg, hanem a munkanapoknak az a 90%-a, amit a saját munkahelyén tölt az ember.
10. Nálunk az egyéni teljesítmények mérhetetlenek, így az egyéni felelősségvállalást sem lehet elérni. Ezt az ellenérvet is gyakran hallom. Van igazságtartalma: minél kisebb egy cég, annál nehezebb kialakítani a teljesítmény mérőszámokat. Ennek oka, hogy a kicsiny cégekben is szinte minden olyan funkciót valakinek el kell látni, ami a nagy cégekben is szükséges. Így egy-egy emberre akár 15-20 fontos feladat is vár, s mindegyiket külön-külön kellene mérni.
A nagyvállalatokra kialakított teljesítmény mérőszám rendszereket az angol szakirodalom a KPI (Key Performance Indicator = kulcsfontosságú teljesítmény mérőszám) szóval szokta jelölni. Eddigi munkáim során több száz ilyen mérőszámot használtam már. A kis cégekben azt a trükköt alkalmazom, hogy az egyes embereket egymással összefüggő folyamatokra állítom rá és csak a folyamat végén jelentkező mérőszámot nézem. Így ugyan a folyamat belseje sötétben marad, de legalább a legfontosabb része, a vége mérésre kerül.
Vegyünk például egy olyan kis céget, ahol a marketing, PR és értékesítés egy ember kezében van. Ő készíti a marketing és PR tervet, ő hajtja végre azt, vezeti a vevő nyilvántartásokat, látogatja a vevőket, üzleteket köt és ellátja munkával a céget. Nála egyszerűen mérni kell a végeredményt: egyenletes-e a munkával ellátás, a növekedéshez megfelelő mennyiségű új vevő van-e és a megkötött üzletek árrése (fedezete) elegendő-e a cég megélhetéséhez? Ez három szám havonta. Fogalmunk sincs arról, hogy például mennyire jó potenciális vevő listákkal dolgozott, milyen volt az üzletkötések vevő konverziója, mennyire volt hatékony a feladott hirdetés vagy hogy hány újságíró jött el a meghirdetett sajtótájékoztatóra. Ám a végeredményt mérjük és ha az rendben van, akkor nagyjából a közbenső folyamatok is rendben lehetnek, különben nem jönne a megfelelő végeredmény.
Amikor egy embert egy területre koncentrálunk, akkor ezzel nemcsak a teljesítménye mérhetőségét teremtjük meg. Ezzel egyértelmű felelőst helyezünk az adott területre. A legtöbb rossz hatékonyságú kis cégben azt látom, hogy az emberek szét vannak szinte kenve a cég fő folyamatának ábráján. Három, négy, sőt néha még öt különböző helyen is felbukkannak egy-egy részfolyamat elvégzési felelőseként.
Egy nagykereskedő cégben volt olyan ember, aki meghatározta a havi árbevételt, egyes nagy vevők kiszolgálása is hozzá tartozott, bizonyos beszállítóktól ő vette át az árut, a raktárosoknak volt a főnöke, és egyes számlákat is ő állított ki. Megfoghatatlan volt a felelőssége. Amikor a raktárosok kivételével minden egyéb munkát elszedtünk tőle, akkor kiderült, hogy a beszállítóktól saját zsebbe pénzt kért és csak azért folyt bele olyan sok helyen a cég folyamataiba, hogy ez ne tűnhessen fel. Nem mellesleg rögtön az is világossá vált, hogy csapnivaló vezető és képtelen a raktári munkában elérni a rendet. A kirúgása komoly fellendülést hozott a cégnek.
11. Egyes kulcsfontosságú embereken múlik minden, nekik teljesen szabad kezet kell adni, különben összeomlik a cég. Ezt az érvet is már sokszor hallottam. Szinte kivétel nélkül olyan vezetőktől, akikről később kiderült, hogy több kárt okoznak a cégnek, mint amennyi hasznot.
Én szeretem úgy értelmezni a munkát, mint egy nagy és fontos játékot, játszmát. Ebben a játszmában vannak szabadságok és korlátok. Bármelyik is elmarad, annak rossz vége szokott lenni. Korábban már több olyan érvet is leírtam, ami arról szólt, hogy az emberek rosszul tűrik, ha túl szigorúan mindent leszabályozunk és elvesszük a szabadságfokokat. Noha a mai magyar cégek zöme nagyon is távol van ettől az állapottól, de elméletileg létezik olyan pont, amikor a további szabályozás már csak növeli a költséget és csökkenti a munkavállaló lelkesedését. Egyes nagy világcégek már eljutottak eddig és ott azt tapasztalták, hogy más játékszabályokat kell bevezetni. (Érdemes erről elolvasni Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 címmel megjelent könyvét.) Ám amíg a 20-30mFt/fő/év termelékenységet nem sikerül elérni, addig felesleges emiatt aggódni.
A korlátok képezik a játszma másik oldalát. Még az alapító tulajdonos cégvezető is egy rakás korlát között kénytelen végezni a munkáját. A saját érdekein túl figyelembe kell vennie a vevői, a munkatársai, az állam és a környezete elvárásait. Meg kell tartania a törvényeket. Tisztességesen és etikusan kell viselkednie. Korlátok nélkül nincs játszma és nincs munkahely sem. Aki ezt követeli vagy hangoztatja, az már számomra rögtön nagyon gyanús, hogy csak a saját stiklijeit, dologtalanságát, lustaságát akarja leplezni ezzel a "szabad kezet kérek" követeléssel.
Még egy esetet szeretnék elmesélni. Egyik ügyfelem a csőd szélén állt, amikor elkezdtem vele a munkát. Öt hónap alatt sikerült elérni ismét a normális üzletmenetet és a termeléshez szükséges likviditást. Mivel a csőd közeli helyzetet egy nagy összegű ki nem fizetett számla okozta, ezért radikális új rendszabályokat fogadtunk el. Ennek része volt, hogy egy vevő nem tartozhat egyidejűleg 15mFt-nál nagyobb összeggel semmilyen körülmények között. Ha ennél nagyobb összegű a munka, akkor a megrendelőnek el kell fogadnia rész számlákat és ha ezt nem fizeti, akkor a vállalat megtagadhatja a további munkavégzést. Hat évig a cég megtartotta ezt a szabályt. Majd a cég tulajdonos-ügyvezetője felvállalt egy olyan munkát, ahol csak a végén kellett fizetniük egyben 100mFt-ot. Nem fizették ki és a 20 éve működő, 40-60 embernek folyamatosan munkát adó cég csődbe ment, a tulajdonos a teljes vagyonát elveszítette. Csak azért, mert egy korlátot nem vett figyelembe.
Összefoglalás
Ha végigolvasta eddig, azt köszönöm. Azt szerettem volna bizonyítani, hogy a legtöbb hazai cégben szükség van a jelenlegit erősen meghaladó mértékű szervezésre. Ha kicsit nagyobb kisvállalatot vagy közepes méretű céget vezet vagy ilyen cégben dolgozik, akkor ajánlom átnézésre a cégem honlapján az ingyenesen elérhető információkat, esetpéldákat, tanulmányokat. Ha csak egy-két ötletet bevezet, már azzal is termelékenyebb, hatékonyabb lesz a cége.
Sok sikert kívánok a használatához!
Telki, 2012. január 21.
Polló László
termelékenység és teljesítménybér tanácsadó
Címkék: KPI, szervezés, teljesítménybér, termelékenység
